Deux étapes pour réaliser votre réflexion sur la gestion de la performance
Après la lecture des informations sur cette page. Accédez à la deuxième étape en cliquant sur le bouton bleu tout au bas de cette page pour remplir les points de réflexion pour votre entreprise.
Instructions
La gestion de la performance demeure un levier importent de mobilisation de l’organisation. Elle doit évoluer constamment afin de refléter le contexte changeant et les impératifs d’aujourd’hui. Dans cette optique, ce document présente les points importants de réflexion afin de vous aider à faire un choix selon le contexte qui vous est propre. Ainsi, vous devez considérer:
- Votre culture de performance;
- Les principaux défis du design d’un programme de gestion de performance;
- Les approches émergentes.
Ensuite suivra le questionnaire comportant 11 segmentations sur les points à considérer dans le design ou les modifications d’un programme de gestion de la performance.
Au début du questionnaire, vous devez indiquer votre prénom, votre nom, le nom de votre organisation, et votre adresse courriel afin d’acheminer vos réponses.
Un énoncé du point de la segmentation apparait en haut de celle-ci. Vous pouvez soit faire des choix multiples ou un seul choix. Cette information est indiquée à la fin des informations supplémentaires qui suivent les choix de réponses. Une brève description, des choix de réponses, la prévalence de la méthodologie selon les données du marché, et des informations sur les conditions de succès ou le contexte plus favorable pour chaque méthodologie. À la fin de chaque segmentation des informations supplémentaires apparaissent afin de vous aider dans la compréhension de l’énoncé. L’astérisque à la fin des questions indique que les réponses sont obligatoires. Le questionnaire ne peut pas être envoyé si elles n’ont pas été fournies.
La technologie choisie vous permet de naviguer dans le questionnaire, toutefois, dans un souci de confidentialité, vos réponses ne sont pas enregistrées dans un serveur. En conséquence, si vous devez terminer votre session sans avoir rempli le questionnaire, vous devrez rouvrir une nouvelle demande qui ne contiendra pas vos sélections précédentes. Il est fortement recommandé de noter vos réponses afin de les inscrire dans la nouvelle session
À la fin du questionnaire après avoir cliqué sur « Envoyé », vous serez dirigé vers une nouvelle page. En haut à gauche de cette page, vous pouvez appuyer sur l’icône « générer un rapport en format PDF » pour générer un rapport sous format PDF que vous pourrez imprimer. Ce rapport se dirigera dans votre onglet « téléchargement ». Vous recevrez également un courriel contenant la même information directement dans le courriel sans mise en page. L’information sera également envoyée par courriel à Mme France Despatie, consultante en efficacité des organisations, qui a créé cet outil de réflexion. Vous pourrez, si vous le souhaitez, poursuivre la réflexion ou procéder à l’élaboration du programme de gestion de performance de façon autonome ou avec Mme Despatie, qui interviendra à titre de consultante directement avec vous.
Ce questionnaire constitue un point de départ. Le RCCAQ a convenu d’un partenariat avec France Despatie de la firme OPTY-management INC. afin de vous accompagner dans la poursuite de cette réflexion et dans le développement et l’implantation du processus de gestion de la performance le mieux adapté à votre réalité. Mme Despatie a créé cet outil de réflexion. Une réduction de 15% des honoraires sera appliquée. Voici les approches que vous pouvez considérer pour cet accompagnement :
- Un diagnostic sommaire de vos pratiques et programmes en gestion de la performance
- Du service conseils pour la mise en place d’un programme adapté à votre réalité et vos enjeux
- Une discussion alimentée par ce questionnaire et les réflexions qu’il a générées
France.despatie@opty-management.com
Tel : 514-647-2711
Votre culture de performance
La « culture de performance » est un concept organisationnel qui désigne un environnement dans lequel les actions et les comportements des employés sont alignés sur les objectifs et les valeurs de l’entreprise, avec un accent particulier sur l’atteinte de haut niveau de performances et de résultats. Quelle culture de performance valorisez-vous?
Valorisation de l’effort et du développement
Vous avez une culture qui considère les efforts, les actions et les initiatives prises par un employé. Vous reconnaissez le processus, les actions et les initiatives prises par un employé pour accomplir des tâches et obtenir des résultats. Le parcours est plus important que les résultats générés.
Conditions/impacts :
- Une mesure plus subjective qui favorise la collaboration;
- Reconnait l’apprentissage et met l’accent sur l’amélioration continue;
- Favorise un travail inclusif;
- Amène une discussion plus partiale dans laquelle l’effort est perçu différemment selon les individus;
- L’évaluation des efforts reconnaît le processus et le parcours entrepris par l’employé, quels qu’en soient les résultats;
- Met l’accent sur la croissance personnelle et professionnelle, l’apprentissage et le développement;
- Encourage la prise de risque, l’innovation et l’expérimentation, même si elles ne conduisent pas toujours à des résultats immédiats ou mesurables;
- Donne la priorité à l’établissement de relations solides et au travail d’équipe, en favorisant une culture de confiance, de coopération et de réussite partagée.
Valorisation des résultats
Cette approche consiste à mesurer des résultats tangibles obtenus par un employé. Il peut s’agir de chiffres de vente, d’achèvement de projets, de taux de satisfaction client ou de tout autre objectif mesurable lié à leur rôle. Elle permet de considérer la contribution directe de l’employé sur les objectifs de l’organisation. L’objectif suppose intrinsèquement que l’employé a les outils, processus, et moyens d’intervenir pour générer les résultats attendus. Cette approche encourage les employés à se concentrer sur la cible et les résultats plutôt que sur les processus.
Conditions/impacts :
- Vous avez la possibilité d’élaborer des objectifs mesurables;
- La contribution de l’employé à ces objectifs est mesurable et observable;
- Création d’un environnement compétitif;
- Donne la priorité aux gains à court terme et aux réalisations quantifiables;
- Valorise les postes/services qui peuvent plus facilement mesurer de façon tangible leurs résultats.
Les principaux défis du design d’un programme de gestion de performance
Mesure efficace de la performance : Tous s’entendent pour encourager l’élaboration d’objectifs mesurables (SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, et déterminé dans le Temps). Les objectifs élaborés doivent être en lien avec la stratégie de l’entreprise tout en s’assurant que les comportements souhaités sont favorisés. L’ajustement des objectifs durant le cycle en fonction des changements organisationnels et dans le marché et la fréquence du feedback, ont un impact important quant au succès du processus.
Il demeure important de considérer des facteurs qualitatifs de la contribution, comme le travail d’équipe, les capacités en résolution de problèmes, et la créativité. À cet effet, des organisations incluent les valeurs et capacités critiques dans la détermination de la contribution de l’employé permettant de valoriser ces aspects plus qualitatifs.
Une approche pour tous : en remplissant le questionnaire, vous pourrez constater que certaines approches sont plus appropriées pour des employés ayant un impact direct sur la stratégie et des employés ayant un impact direct sur les activités à plus court terme. Un programme similaire pour tous les employés ne permet pas de refléter l’impact réel des employées et leurs liens avec les objectifs établis. En élaborant des objectifs adaptés au niveau de responsabilités et aux postes, il est possible de réduire cet impact. La fréquence des rencontres qui pourraient être différentes pour des niveaux spécifiques contribue également à réduire cet impact.
Subjectivité et biais : L’évaluation que le gestionnaire accordera peut inclure des biais. De plus, chaque gestionnaire peut interpréter la performance différemment en créant une incohérence dans un groupe ou une organisation. Les processus de calibration permettent de limiter la subjectivité. Elle permet d’avoir une discussion partagée avec ses pairs ou un.e professionnel.le en gestion des ressources humaines sur la performance des employés afin d’en assurer une application plus uniforme. Durant ces rencontres les discussions peuvent être étendues sur les opportunités de progression des employés.
Fréquence du feedback : La revue de performance faite une fois par année livre du feedback pour des événements qui ont eu lieu bien avant la rencontre rendant difficile pour l’employé de se souvenir de l’événement et d’engager une discussion constructive sur les conditions ayant contribué à la situation. Elle limite les opportunités de coaching et de développement. Une approche qui favorise des rencontres plus régulières aide à atténuer cet enjeu.
Impact sur le moral et l’engagement : il est observé que lors de la revue de performance, le climat interne se détériore dans certaines circonstances et l’employé remet en question son engagement selon l’évaluation de sa contribution reconnue par le gestionnaire. Il devient important de faire des points de suivis rapidement après la rencontre d’évaluation pour évaluer la conséquence et la portée du message livré lors de la rencontre
Faire le pont entre la performance et le développement de la carrière : la rencontre d’évaluation de la performance est un moment pour refléter sur la contribution de la dernière année. Il peut être difficile de passer de cette approche rétrospective à une discussion sur le développement de la carrière, qui elle est davantage prospective.
Lourdeur administrative : Il est important de considérer le programme d’évaluation de la performance avec les obligations administratives afin de générer de l’enthousiasme et une approche positive. Le temps requis pour des rencontres, la structure exigée des rencontres, la collecte d’information et les efforts doivent être considérés tout en gardant en perspective que le programme doit d’abord servir à générer un engagement commun.
Les approches émergentes
Les programmes traditionnels ont été remis en question dans les récentes années, surtout avec l’avènement du mode de travail hybride ou 100% virtuel. On constate que des facteurs de compétences, capacités/potentiels et l’implication sociale sont considérés avec une importance croissante plutôt qu’une évaluation uniquement sur l’atteinte des objectifs. Voici un aperçu des approches qui gagnent en importance :
- Calibration : Comme le processus d’évaluation de la performance inclut de plus en plus des critères élargis qui sont moins objectifs, les activités de calibration qui sont incluses dans cet outil de réflexion devraient être considérées pour minimiser les biais.
- Approche Agile : Inspirée des méthodologies agiles, la gestion de la performance devient plus flexible et itérative. Cela implique des suivis réguliers des progrès, la définition d’objectifs adaptatifs, et la promotion d’une culture d’amélioration continue.
- Feedback continu : L’évaluation annuelle traditionnelle est remplacée par des rencontres plus régulières et du feedback en continu. Cela permet des ajustements opportuns et des discussions plus pertinentes sur les performances et le développement.
- Développement et croissance : L’accent est mis de plus en plus sur le coaching, le mentorat et les opportunités de croissance professionnelles. La gestion de la performance est de plus en plus considérée comme un outil de développement des employés plutôt que comme un processus d’évaluation de l’atteinte d’objectifs opérationnels.
- Approche holistique et inclusive : La gestion moderne de la performance prend en compte non seulement les résultats, mais aussi les comportements et les compétences qui conduisent à ces résultats. Il s’efforce également d’être plus inclusif, en veillant à ce que les diverses perspectives et contributions soient reconnues et valorisées.
- Feedback 360 degrés : La collecte de commentaires provenant de plusieurs sources, y compris les pairs, les subordonnés et les clients, fournit une vue plus complète des performances d’un employé. À cette approche, l’évaluation de la performance de l’entreprise du point de vue de l’employé est ajoutée afin de compléter le scan complet. Ce système de rétroaction multi-évaluateurs aide à identifier les points forts et les domaines à améliorer sous différents angles.
- Collaboration et performance de l’équipe : En plus de la performance individuelle, l’accent est mis sur la dynamique d’équipe et les réalisations collaboratives afin de reconnaître et récompenser le travail d’équipe et la réussite collective qui est de plus en plus courante.
- Ludification de la gestion de la performance : Mise en œuvre d’éléments ludiques tels que des badges, des simulations et des scénarios de type jeu lors des évaluations des performances pour rendre le processus plus attrayant et perspicace.
Un sondage conduit auprès des propriétaires de cabinets et des employés confirment que la gestion efficace de la performance est un défi à considérer dans la gestion des talents.
Référence: Étude Gallup
Le RCCAQ a convenu d’un partenariat avec France Despatie de la firme OPTY-management INC. afin de vous accompagner dans votre réflexion sur l’efficacité de votre programme de gestion de la performance ou dans le développement et l’implantation du processus de gestion de la performance le mieux adapté à votre réalité. Une réduction de 15% des honoraires sera appliquée. Mme Despatie a créé l’outil de réflexion qui suit. Voici les approches que vous pouvez considérer pour cet accompagnement supplémentaire :
1) Un diagnostic sommaire de vos pratiques et du programme en gestion de la performance
2) Du service conseils pour la mise en place d’un programme adapté à votre réalité et vos enjeux
3) Une discussion alimentée par ce questionnaire et les réflexions qu’il a généré ou un accompagnement pour compléter le questionnaire
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Bonne réflexion