aaa - OPTY-management INC.

Questionnaire de la gestion de la performance

Prénom

Nom

Nom de l'entreprise

Courriel

Quels sont vos objectifs en consultant cet outil de réflexion :

Quelle est la perception des employés et gestionnaires du programme actuel ou du programme potentiel?

Perception positive du programme (Prévalence au marché 49%) - Un programme qui est perçu positivement a un impact important sur la performance des personnes et sur le succès des organisations. Il peut contribuer à améliorer la productivité, générer de la collaboration, encourager l’engagement, améliorer la satisfaction des clients. Avant de modifier un programme qui est perçu positivement, il est important d’identifier les leviers positifs reconnus du programme par les employés et les gestionnaires afin de ne pas mettre ceux-ci en péril.

Perception négative du programme (Prévalence au marché 51%) - Le programme d’évaluation des performances peut avoir des conséquences considérables qui ont un impact sur l’engagement des employés, la performance organisationnelle et la capacité de l’entreprise à attirer et à retenir les talents. Il est essentiel de s’attaquer à ces perceptions et travailler à la mise en place d’un système de gestion du rendement équitable, transparent et efficace. Les éléments générant cette perception doivent être évalués avant de faire des changements. Une perception négative du programme de gestion de la performance a des impacts sur le taux de roulement, l’attraction, le manque de confiance envers les gestionnaires, la réduction de l’engagement et de la motivation, et la réduction de l’impact du feedback transmis. Les solutions pour contrer cette situation sont : 1) Éliminer le programme et prévoir des approches différentes pour favoriser l’engagement, le développement, et la contribution. 2) Travailler avec les employés pour identifier les irritants. 3) Offrir de la formation aux gestionnaires et aux employés sur la gestion de la performance afin que le processus soit plus positif et gérer les attentes et la participation attendues.

Description

La perception des programmes de gestion de la performance peut varier considérablement selon les individus et les organisations et elle peut déterminer la crédibilité du programme et miner ses avantages. Celle-ci est influencée par les facteurs suivants :

Implication des employés : Lorsque les employés sont impliqués dans la conception et la mise en œuvre du programme, ils ont tendance à le percevoir plus positivement. Cela leur donne un sentiment de contrôle et de responsabilité.
Clarté des objectifs : Des objectifs de performance clairs, mesurables et réalisables sont essentiels pour une perception positive. Les employés doivent comprendre ce qui est attendu d’eux et comment leur performance sera évaluée.
Équité et transparence : Le processus d’évaluation doit être perçu comme équitable et transparent. Les employés doivent avoir confiance dans le système et sentir qu’ils sont traités de manière juste.
Feedback constructif : Un feedback régulier et constructif est crucial pour améliorer la performance. Les employés doivent recevoir des commentaires spécifiques et exploitables sur leurs forces et leurs faiblesses.
Lien avec les récompenses : Le programme de gestion de la performance doit être lié à un système de récompenses équitable et motivant. Les employés doivent sentir que leurs efforts sont reconnus et valorisés.
Soutien de la direction : L’engagement et le soutien de la direction sont essentiels pour le succès du programme. Les gestionnaires doivent être formés pour donner un feedback constructif et soutenir le développement des employés.

À qui s’adresse le programme?

Les gestionnaires et niveaux supérieurs (Prévalence au marché 20% - 40%) - Les gestionnaires ont un impact direct sur la performance et l’engagement de leurs équipes, ceci favorisant un meilleur alignement. En élargissant le programme à cette population, les objectifs et attentes de performances seront probablement partagés avec les employés. Cette approche favorise la responsabilisation des gestionnaires à la performance de leurs équipes et à prendre les mesures nécessaires pour y arriver. En n’incluant pas les employés, la performance des contributeurs individuels pourrait ne pas être reconnue.

Les directeurs et niveaux supérieurs (Prévalence au marché 5% - 15%) - Cette approche permet un alignement des directeurs avec les exécutifs et inclut les acteurs de la mise en œuvre de la stratégie. Elle encourage la collaboration entre les fonctions de l’organisation. L’approche favorise le développement des leaders de demain, le mentorat et le coaching. Elle exclut une proportion importante des employés qui pourraient également contribuer. Cette approche pourrait mener à un écart de performance et d’alignement entre la direction et les employés.

Les exécutifs (Prévalence au marché 5% - 15%) - Cette approche mobilise les acteurs clés qui ont un impact significatif sur la direction stratégique et la performance de l’organisation. Elle favorise le développement des compétences de leadership. Cela pourrait générer un sentiment de favoritisme par les autres groupes d’employés. De plus, cela ne permet pas d’assurer une contribution des autres employés. De ce fait, cela ne permet pas le déploiement d’une culture de performance organisationnelle.

Description

Permet d’identifier les employés ayant le plus d’impact sur la performance de l’organisation, mais pourrait générer un sentiment d’inégalité et de démotivation chez les employés exclus du programme. Il est important de noter qu'un programme de gestion de la performance efficace doit être adapté aux besoins spécifiques de chaque groupe d'employés. Les objectifs, les critères d'évaluation et les méthodes de feedback doivent être ajustés en fonction du niveau de responsabilité et des compétences attendues de chaque groupe. La nature des objectifs à atteindre et les contributeurs directs à ces objectifs détermineront à qui le programme doit s’appliquer. Plus le programme est inclusif, plus il nécessitera du temps, de l’expertise et un investissement. Une entreprise avec des ressources limitées devrait favoriser une application plus limitée. Le choix de l'approche dépendra des objectifs spécifiques de l'entreprise, de sa culture, de ses ressources et de la maturité de ses pratiques de gestion de la performance. Le choix de son application dépend de la taille de l’organisation. Plus la taille de l’entreprise est importante, plus l’alignement des employés à des objectifs communs est nécessaire.

L’éligibilité au programme

À l’embauche (Prévalence au marché 30% - 40%) - Peu d’organisations incluent les employés dès leur date d’embauche, considérant qu’ils ont probablement une période de probation, qu’ils sont en formation, qu’ils ne peuvent contribuer aux objectifs immédiatement. Durant cette période, du feedback informel plus régulier permet d’aligner la contribution avec les attentes du poste. Les nouveaux employés sont déjà sollicités dans leur apprentissage de leur nouveau rôle et ont une perception limitée du contexte de l’entreprise qui pourrait rendre l’énoncé d’objectifs applicables plus difficile.

Après la période de probation (Prévalence au marché 60%+) - Il s’agit de l’application la plus courante. Elle peut être appliquée pour les employés avec statut permanent ou avec une entente contractuelle de plus de 12 mois. Les objectifs indiqués doivent être élaborés en relation avec la contribution de la personne à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation. Les objectifs de développement dans le poste devraient être exclus des objectifs du programme afin d’éviter une valorisation pour des éléments de base reliés aux attentes dans le poste.

Description

L'éligibilité à un programme de gestion de la performance fait référence aux critères qu'un employé doit remplir pour pouvoir participer à ce programme. L'éligibilité permet de s'assurer que le programme est accessible aux employés qui en bénéficieront le plus et qui pourront contribuer à l'amélioration de la performance globale de l'entreprise.

La performance/contribution évaluée

Évaluer la performance de l’employé (Prévalence au marché 80% - 90%) - Méthode qui est utilisée pour la plupart des programmes de gestion de la performance.

Évaluer la performance de l’équipe (Prévalence au marché 40% - 60%) - L’émergence des approches favorisant les équipes performantes (high-performing organization) amène une considération de l’évaluation de la performance individuelle qui nuit à l’intérêt d’une performance d’équipe solide. Avant de considérer un processus d’évaluation de la performance de l’équipe en remplacement d’un processus individuel, il faut avoir les conditions gagnantes suivantes : 1) Avantage à mesurer la performance d’équipe plutôt que la performance individuelle. 2) Mesurer la performance du groupe génèrera un meilleur esprit d’équipe. 3) Chaque membre de l’équipe que vous souhaitez mesurer à une contribution similaire sur l’indicateur de mesure et regroupe des employés qui collaborent naturellement ou devraient collaborer. 4) Objectifs mesurables et acceptables pour mesurer la performance de l’équipe. 5) La mesure permet de valoriser et de favoriser l’émergence des compétences de l’équipe. 6) Relier le salaire, l’augmentation salariale et le paiement du boni à la performance de l’équipe. 7) Le système intrinsèque de reconnaissance encourage les membres de l’équipe à prendre les meilleures décisions pour l’entreprise plutôt que pour leur intérêt individuel. - Afin de ne pas amener les employés performants à sentir la non-reconnaissance de leur contribution exceptionnelle, cette approche semble évoluer vers une approche hybride qui inclurait des objectifs d’équipe et des objectifs individuels.

Évaluer la performance de l’organisation (Prévalence au marché 10% - 30%)- Ce niveau d’évaluation de performance se concrétise davantage dans les plans de rémunération variables (boni, achat d’options, partage des profits, partage des bénéfices). Si vous considérez appliquer une mesure de performance globale lors de la revue de la performance, les éléments suivants doivent être pris en considération : 1) Avantage à mesurer la performance globale plutôt que la performance individuelle ou d’équipe. 2) La mesure de la performance globale va générer une meilleure performance globale. 3) Chaque employé a une contribution similaire à l’atteinte de l’objectif global. 4) Chaque membre de l’équipe que vous souhaitez mesurer a une contribution similaire sur l’indicateur de mesure et regroupe des employés qui collaborent naturellement ou devraient collaborer. 5) Des objectifs mesurables et acceptables pour mesurer la performance globale sont en place. 6) Votre mesure permet de valoriser et de favoriser l’émergence de la performance globale souhaitée. 7) Relier le salaire, l’augmentation salariale et le paiement du boni à la performance globale. - Il est normalement favorable d’utiliser des mesures de performance à plusieurs niveaux (salaire individuel, boni d’équipe, boni global) afin de favoriser tous ces leviers de performance. En utilisant la performance globale uniquement pour déterminer la performance pour les différents niveaux de rémunération, vous devez vous assurer que cela permet tout de même aux employés de recevoir la reconnaissance souhaitée. Cela peut être fait par des approches de reconnaissance non monétaires.

Vous pouvez sélectionner plusieurs choix si applicable.

Description

L’évaluation de la performance selon divers niveaux permet une évaluation qui se concentre sur l'atteinte d'objectifs spécifiques et mesurables fixés pour un individu, une équipe ou une organisation. Elle nécessite une réflexion sur la reconnaissance de la performance soit individuelle ou collective. Cette décision repose sur le niveau de cohérence requise des objectifs entre les individus, les équipes ou globalement dans l’organisation. Le programme peut avoir une représentation des objectifs à tous ces niveaux. Dans ce contexte, la représentation pour chaque niveau doit être similaire pour tous et cohérente avec l’impact potentiel de l’employé.

L’étendue des objectifs

Objectifs globaux (Prévalence au marché 10% - 20%) - Ces objectifs sont fixés au plus haut niveau de l’organisation et se répercutent en cascade aux niveaux inférieurs. Ils représentent les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise et doivent être clairs, concis et mesurables. Par exemple, un objectif global pourrait être « d’augmenter la part de marché de 10 % au cours de la prochaine année ».

Objectifs locaux (Prévalence au marché 30% - 40%) - Les objectifs locaux sont spécifiques à une région, une succursale ou une filiale particulière de l’organisation. Ils doivent s’aligner sur la réalisation des objectifs globaux et les soutenir, mais aussi tenir compte des circonstances et des défis uniques de l’unité locale. Par exemple, l’objectif local d’une succursale spécifique pourrait être de « réduire le taux de non-renouvellement de 5 % au cours des six prochains mois ».

Objectifs départementaux (Prévalence au marché 70% - 80%) - Les objectifs départementaux sont fixés pour chaque service au sein de l’organisation. Ils doivent contribuer à la réalisation des objectifs globaux et locaux et se concentrer sur les tâches et les objectifs spécifiques de ce département. Par exemple, l’objectif d’un service marketing pourrait être de « lancer deux nouvelles campagnes marketing d’ici la fin du trimestre ».

Objectifs individuels (Prévalence au marché 90% - 100%) - Des objectifs individuels sont fixés pour chaque employé au sein de l’organisation. Ils doivent contribuer aux objectifs départementaux, locaux et globaux.

Vous pouvez sélectionner plusieurs choix si applicable.

Description

En fixant des objectifs à plusieurs niveaux, les organisations peuvent créer une cohérence entre les performances individuelles des employés et le succès global de l’entreprise. Cet alignement permet de s’assurer que tout le monde travaille vers les mêmes objectifs et que leurs efforts contribuent au résultat net. Dans tous les cas, les objectifs individuels doivent également être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et limités dans le temps (SMART).

Processus d’élaboration des objectifs

Approche descendante (Top-down) (Prévalence au marché 30% - 40%) - La haute direction fixe des objectifs organisationnels, qui sont ensuite transmis aux services et aux employés. Cette approche met l’accent sur l’alignement et garantit que tout le monde travaille vers les mêmes objectifs. Avantages: 1) Alignement clair entre les efforts individuels et les efforts organisationnels. Inconvénients: 1) Peut limiter l’autonomie des employés et l’appropriation des objectifs. 2) Peut ne pas tenir compte des besoins et des défis spécifiques de chaque service ou de chaque employé.

Approche ascendante (Bottom-up) (Prévalence au marché 10% - 20%) - Les employés établissent leurs propres objectifs, qui sont ensuite examinés et approuvés par les gestionnaires afin de s’assurer qu’ils sont conformes aux objectifs du service et de l’organisation. Cette approche favorise l’engagement des salariés. Avantages: 1) Augmentation de l’adhésion et de la motivation des employés. 2) Alignement clair entre les efforts individuels et l’organisation. 3) Les objectifs sont plus susceptibles d’être réalistes et atteignables. Inconvénients : 1) Exige plus de temps et d’efforts de la part des gestionnaires pour examiner et ajuster les objectifs individuels. 2) Peut entraîner un décalage avec les objectifs globaux de l’organisation si elle n’est pas gérée avec soin.

Approche collaborative d’équipe (Prévalence au marché 40% - 50%) - Une approche collaborative où les employés et les gestionnaires travaillent ensemble pour fixer des objectifs. Cela favorise la communication, l’adhésion et assure l’alignement avec les aspirations individuelles et les besoins de l’organisation. Avantages: 1) Encourage l’appropriation et l’adhésion des employés et des gestionnaires. Inconvénients: 1) Nécessite plus de temps et de facilitation par rapport à d’autres approches. 2) Peut nécessiter une formation ou des conseils supplémentaires pour assurer une collaboration efficace.

Approche Express (Résultats accélérés - fréquence élevée) (Prévalence au marché 20% - 30%) - Une approche axée sur les résultats qui met l’accent sur quatre éléments clés : 1) Fréquence : Les objectifs sont fixés et révisés régulièrement (p. ex. : tous les trimestres). 2) Ambitieux : Les objectifs doivent être ambitieux, mais réalisables. 3) Spécifique : Les objectifs sont clairement définis et mesurables. 4) Transparence : Les objectifs sont visibles par tous les membres de l’organisation. Avantages: 1) Favorise l’agilité et l’adaptation dans des environnements en évolution rapide. 2) Encourage l’amélioration continue et la rétroaction. 3) Crée une culture d’appropriation et d’accompagnement.

Description

Processus d’élaboration des objectifs du programme : L’approche doit respecter votre culture, les possibilités d’avoir des objectifs communs, le niveau d’alignement requis, et le niveau d’autonomie souhaitée des employés dans l’élaboration des objectifs. L’approche Express décrite plus bas est une technique émergente qui permet une plus grande agilité dans l’établissement des objectifs et des rencontres pour un suivi plus régulier.

Décision découlant du processus d’évaluation de la performance

Décision de rémunération : Les évaluations de performance influencent souvent les décisions de rémunération comme les augmentations de salaire, les primes ou les programmes d’incitation. (Prévalence au marché 80% - 90%) L’utilisation du programme de gestion de la performance pour déterminer une décision de rémunération exige que le programme : 1) Soit structuré avec des cotes de performance et une définition objective et claire pour chaque cote. 2) Préférablement complété par un exercice de calibration afin d’équilibrer les biais des gestionnaires ou les approches d’évaluation variées de ceux-ci. 3) L’ajustement du salaire est relié à la cote de performance sans autres éléments subjectifs.

Promotion et progression : Les évaluations permettent d’identifier les personnes les plus performantes qui sont prêtes à être promues. De même, les évaluations peuvent indiquer les domaines dans lesquels les employés ont besoin d’un perfectionnement supplémentaire avant d’être pris en considération pour une promotion. (Prévalence au marché 60% - 80%) - Solliciter les employés pour leur intérêt de carrière requiert de pouvoir engager une discussion sur les compétences de la personne et sur les compétences requises correspondant aux intérêts de progression. De plus, cette discussion doit permettre l’élaboration d’un plan de développement. Si cette discussion engagée ne se concrétise pas dans un plan de développement et que les employés n’observent pas de progression de leurs collègues, une désillusion et un désengagement seront les résultantes de cette conversation.

Élaboration d’objectifs : Les employés et les gestionnaires peuvent utiliser les évaluations pour fixer des objectifs spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART) qui s’alignent sur les objectifs de l’organisation et les besoins de développement de l’employé (Prévalence au marché 40% - 60%) - L’établissement d’objectifs SMART est un élément critique d’un programme engageant. Cependant, l’approche en gestion de performance pourrait favoriser des objectifs individuels et nuire à la collaboration (plus à ce propos dans ce document de réflexion). Des objectifs peuvent être élaborés, communiqués et mesurés sans programme de gestion de la performance en considérant d’autres approches d’engagement, soit : partage de profit, approche collaborative, cellule-groupe de performance, etc.

Plan de relève : Les organisations utilisent les cotes de rendement pour identifier les employés ayant un potentiel de leadership à des fins de planification de la relève. Les personnes très performantes peuvent être préparées à occuper des postes de direction au sein de l’entreprise. (Prévalence au marché 20% - 40%) - Le programme de gestion de la performance peut contribuer à identifier la relève et confirmer un plan de relève. Afin d’être efficace, il est préférable d’avoir un exercice de calibration permettant aux gestionnaires principaux de considérer tous les employés. Sans calibration, l’identification de la relève est sujette à l’avis du moment, l’avis du gestionnaire, ou une impression sur un événement récent ou important. L’identification de la relève introduit une notion pas nécessairement abordée dans le processus de gestion de la performance, soit la capacité de progression de l’individu. On dit que la performance passée est déterminante de la performance future; il faudrait davantage indiquer que la performance passée est un indicateur de la performance future, puisque la performance future dépend également des capacités de s’élever à un autre poste, une capacité d’adaptation, et également devrait tenir compte des capacités comportementales en plus des résultats mesurables.

Rétroaction et feedback : Les évaluations de rendement constituent un moyen structuré de fournir une rétroaction aux employés. Ils peuvent mettre en évidence les points forts et les domaines à améliorer, aidant ainsi les employés à comprendre ce qu’ils font bien et où ils peuvent progresser. (Prévalence au marché 90% - 100%) - La fréquence des rencontres de gestion de la performance telle qu’appliquée aujourd’hui favorise une rétroaction structurée, mais favorise moins la rétroaction instantanée (agile). Les approches « agiles » de transformation ont mené à une plus grande préoccupation à la rétroaction instantanée, ce qui apparaît comme davantage valorisé par les nouvelles générations en action. Ceci s’applique également à une rétroaction qui nécessite un ajustement de la contribution.

Vous pouvez sélectionner plusieurs choix si applicable.

Description

Un programme de gestion de la performance peut déterminer divers aspects liés à la contribution et au développement d'un employé au sein de l'entreprise. Le processus d'évaluation de la performance ne se limite pas à mesurer les réalisations passées d'un employé. Il sert également de base à des décisions importantes qui peuvent avoir un impact significatif sur la carrière et le développement de l'employé, ainsi que sur l'organisation dans son ensemble. Quoique l’évaluation réfère à la performance passée, elle peut contribuer à des décisions futures. Il est important d’élaborer un processus qui permet cette transition de la pensée de l’employé et du gestionnaire. Une communication ouverte et honnête avec l'employé est également essentielle pour garantir que les décisions prises soient comprises et acceptées.

Source du feedback

Superviseur immédiat (Prévalence au marché 30% - 40%) - Les superviseurs directs fournissent une rétroaction basée sur leurs observations quotidiennes, les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs et l’évaluation globale du rendement. Il s’agit souvent de la forme de feedback la plus structurée et la plus régulière.

Superviseur immédiat et l’auto-évaluation de l’employé (Prévalence au marché 40% - 50%) - Les superviseurs directs fournissent une rétroaction basée sur leurs observations quotidiennes, les progrès réalisés et l’évaluation globale du rendement. Les employés réfléchissent à leurs propres performances, à leurs forces, à leurs faiblesses et à leurs domaines d’amélioration. Cela favorise la conscience de soi et l’appropriation de leur développement.

Collaborateurs internes, employés et superviseur immédiat (Peer review-180 degrés) (Prévalence au marché 20% - 30%) - Les collègues offrent un aperçu du travail d’équipe, de la collaboration et de la dynamique comportementale au sein de l’équipe. Cela peut révéler des aspects qui ne sont pas facilement visibles pour les gestionnaires. La préservation de la confidentialité de la source du feedback est critique pour assurer la pérennité de cette approche. Il faut considérer une charge de travail en coordination et en collecte d’information. Celle-ci peut être de l’écriture libre ou structurée par un questionnaire. Le taux de réponse des répondants est plus bas avec un questionnaire structuré, mais le feedback reçu est plus homogène et exploitable qu’avec une approche d’écriture libre.

Collaborateurs internes, employés et superviseur immédiat et collaborateurs externes (360 degrés) (Prévalence au marché 10% - 20%) - Cette approche globale recueille les commentaires d’un plus large éventail de sources. Il offre une vue panoramique de la performance d’un employé à travers différentes dimensions. La préservation de la confidentialité de la source du feedback est critique pour assurer la pérennité de cette approche. Il faut considérer une charge importante en coordination et collecte d’information. Celle-ci peut être de l’écriture libre ou structurée par un questionnaire. Le taux de réponse des répondants est plus bas avec un questionnaire structuré qu’avec une approche d’écriture libre, mais le feedback reçu est plus homogène et exploitable.

Description

Dans le cadre de la gestion du rendement, la collecte de commentaires provenant de sources multiples permet d’obtenir une perspective plus holistique et plus complète du rendement d’un employé, de réduire les biais, et favorise l’engagement des employés. La collecte d’information auprès de sources multiples ne réduit pas l’importance de la rétroaction du superviseur. Dans le passé, certaines entreprises avaient ouvert les rencontres feedback bidirectionnels. Celles-ci permettaient à l’employé de donner du feedback sur son gestionnaire lors de la rencontre. Cette approche a eu peu de succès. Plus récemment, des entreprises ouvrent la discussion sur l’appréciation de la performance de l’entreprise par l’employé.

Échelle d’évaluation

Aucune échelle (Prévalence au marché 8%) - Cette approche met l’emphase sur le développement, le coaching, et le feedback régulier. Il s’agit d’une approche émergente. Elle ne permet pas de déterminer l’augmentation de salaire selon la cote de rendement. Elle réduit le stress et la compétition entre les employés et mise sur le feedback continu, le coaching et le développement. Elle requiert la capacité de donner du feedback constructif vers des stratégies d’amélioration de la performance. Il s’agit d’une approche qui demande une adaptation puisque notre système de valeur accorde de l’importance à la performance individuelle.

3 niveaux d’évaluation (besoin d’amélioration, rencontre les attentes, excède les attentes) (Prévalence au marché 9%) - Il s’agit de l’approche la plus simple et facile à comprendre. Elle permet de faire une différentiation claire. Elle nécessite des approches de calibration puisqu’il y a une tendance à octroyer une cote plus élevée considérant les déclinaisons non représentées ou encore à donner une cote moyenne à tous.

4 niveaux d’évaluation de performance (amélioration requise, rencontre les attentes, excède les attentes, excède significativement les attentes) (Prévalence au marché 16%) - Offre des nuances plus importantes, ce qui facilite une distribution représentative de la contribution réelle. L’échelle offre plus de nuance pour les performances positives, ce qui peut déplacer le poids des cotes rendues plus positivement.

5 niveaux d’évaluation (insatisfaisant, besoin d’amélioration, rencontre les attentes, excède les attentes, et excède significativement les attentes) (Prévalence au marché 57%) - L’équilibre des valeurs dans le contexte d’une performance inférieure ou supérieure permet d’assurer une meilleure distribution. Elle permet une distinction plus claire sur les nuances de la performance. Cette approche est la plus commune. Les gestionnaires pourraient éviter de se prononcer en positionnant les employés dans la moyenne.

Description

Le nombre de cotes de rendement dépendra de la complexité de votre structure organisationnelle, la complexité des rôles et de l’ampleur de l’application du programme. Dans tous les cas, une définition claire doit être proposée afin de réduire les interprétations.

Fréquence des rencontres

Une (1) rencontre annuelle (Prévalence au marché 40% - 60%) - Approche traditionnelle de gestion de la performance. Une rencontre annuelle entre gestionnaire et employé permet de procéder à la révision de la performance de l’année qui clôture, d’élaborer les objectifs de l’année à venir et de discuter du développement et de la progression. Dans certains cas, cette rencontre identifie un besoin pour des rencontres plus régulières selon les défis à venir ou la performance. Ces rencontres se déroulent durant une période fixe de l’année, surtout si la résultante de l’évaluation de la performance est considérée dans la détermination de l’ajustement du salarié. Elle pourrait également se tenir à la date de service de l’employé. Quoiqu’exigeante, la rencontre annuelle nécessite moins de temps que des rencontres plus fréquentes. Elle favorise l’évaluation de la performance pour des objectifs plus stratégiques ou à plus longue portée d’action. Malheureusement, elle évite la révision d’objectifs qui ne sont plus adéquats ou obsolètes et rend difficile le partage de feedback reculé dans le temps.

Deux (2) rencontres annuelles (Prévalence au marché 20% - 30%) - Cette approche requiert deux rencontres, une en fin de cycle et une autre à mi-cycle. Elle permet de réviser les objectifs et la performance observée afin de faire des ajustements lorsque requis.

Quatre (4) rencontres annuelles (1/trimestre) (Prévalence au marché 10% - 20%) - La tenue de rencontre au trimestre gagne en popularité. Elle permet d’ajuster les objectifs dans des organisations en constants changements. Cette approche est valorisée dans des organisations ayant une culture d’agilité importante. Elle permet de partager rapidement sur des enjeux permettant de mettre en place les ajustements requis et d’augmenter l’atteinte des objectifs, ce qui est en soi l’objectif ultime des programmes de gestion de la performance. Une évolution consiste à tenir des rencontres mensuellement.

Rencontres informelles, au besoin (Prévalence au marché 5% - 10%) - Il s’agit d’une pratique émergente. Cette approche semble augmenter l’engagement des employés, offre un ajustement de la performance et le développement des compétences à un rythme plus soutenu, en plus de permettre la construction d’une relation plus solide entre le gestionnaire et l’employé. Elle permet de donner du feedback en temps réel. Cette approche requiert une démarche structurée quant à la mise en place d’objectifs reliés au poste et d’objectifs de développement.

Description

La fréquence des rencontres dépend de la culture organisationnelle, des changements et de la vitesse requise de ces changements. L’approche de rencontre régulière qui génère du stress est en perte de vitesse. Les entreprises innovantes misent davantage sur une approche agile engageant une discussion informelle selon les besoins, visant à équilibrer la nécessité de structurer un programme avec une plus grande flexibilité dans l’approche. Une combinaison d’approches permet de mieux équilibrer les objectifs poursuivis et l’agilité requise des entreprises.

Processus de calibration

Calibration individuelle (Prévalence au marché 60% - 70%) - Dans cette démarche, le gestionnaire révise l’évaluation de la performance et la cote de rendement avec son supérieur immédiat ou avec une représentation RH. En révisant avec un représentant RH, la gestion des biais potentiels est élargie à l’ensemble de l’organisation. Lors de la rencontre, il y a un partage sur l’employé, sa contribution, et les points principaux de l’évaluation. Cette approche plus personnalisée permet une discussion approfondie et candide. Elle requiert de bien positionner le processus puisque la cote de rendement n’est confirmée qu’à la suite du processus de calibration.

Calibration en groupe/comité (Prévalence au marché 20% - 30%) - La calibration en groupe est assurée par des participants de diverses fonctions de l’organisation. Elle consiste à réviser l’évaluation de rendement de chaque employé afin de réduire le biais. Dans certains cas, des groupes sont constitués pour chaque niveau d’employé. Afin d’assurer une discussion engageante, une fiche de chaque employé est produite, regroupant des informations standardisées : progression dans l’entreprise, évaluation passée, développement, aspirations professionnelles, résultat de sondage d'engagement spécifique, etc. Cette étape ajoute des délais importants entre la rencontre réalisée avec l’employé et la confirmation de la cote de rendement. Elle requiert de bien positionner le processus puisque la cote de rendement n’est confirmée qu’à la suite du processus de calibration.

Calibration par l’approche feedback 360 degrés (Prévalence au marché 5% - 10%) - Cette approche consiste à recueillir du feedback des partis, du gestionnaire immédiat, d’autres gestionnaires collaborateurs, de l’employé et dans certains cas de collaborateurs externes. Elle assure une auto calibration en recueillant de l’information d’une diversité de points de vue et réduit les biais dans la mesure où le feedback de l’ensemble des sources est considéré également et intégralement.

Description

La calibration permet d’assurer une cohérence, de réduire les biais et d’augmenter l’objectivité dans l’attribution de l’évaluation de la performance des employés. Elle permet également d’avoir une discussion partagée sur les opportunités de progression des employés avec une ou des personnes d’impact. Les rencontres de calibration permettent de réviser la performance des employés afin d’en assurer une application plus uniforme.

Avez-vous atteint les objectifs que vous aviez indiqués au début du questionnaire?

Oui

Non

Vous avez terminé le questionnaire; dans une perspectived’amélioration continue; vous pouvez ajouter des commentaires avant d’appuyersur le bouton « terminé »

Commentaires

Merci d’avoir pris le temps de faire cette réflexion qui permet de vous guider dans l’élaboration de votre programme de gestion de la performance.

Si vous êtes un humain, ne remplissez pas ce champ.

Description

Description

Description

Description

Description

Description

Description

Description

Description

Description

Description

OPTY-management INC.

Contactez-nous